Une société absorbe un concurrent plus gros. Ce type d'opération échoue toujours ou presque. Dans ce cas c'est un succès. Alors que la société acquise perdait de l'argent depuis longtemps, l'affaire est rentable. Un signe : d'ordinaire la plongée dans l'abîme est immédiate. Hypothèses :
- Fréquemment la motivation derrière l'acquisition est l'ego de l'acquéreur qui cherche à se constituer un empire à sa taille. L'ego ne semble pas présent ici. La société a refusé d'autres dossiers d'acquisition tentants. a posteriori elle semble avoir eu raison.
- En termes de conduite du changement : elle a confié la réalisation de son plan de fusion à 8 groupes de dirigeants ; c'était risqué : peu de personnes savent construire un plan d'action, et le travail de groupe, surtout dans une telle situation, génère naturellement le conflit. Le seul fait qu'il se soit fini à temps me dit que c'est un succès.
- Ce qui fait le succès d'un changement est son contrôle. La technique la plus simple pour ce faire est d'observer l'organisation et d'analyser de temps à autres ses observations afin de voir s'il ne faut pas donner un coup de pouce au changement pour en corriger la trajectoire.
- Pas d'observation pertinente si l'on ne sait pas regarder ses collègues avec intérêt (cf. Serge Delwasse et résistance au changement et Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...). Ce n'est pas donné à tout le monde : par exemple, une formation financière est un handicap.
- Ce changement a été efficace, mais pas efficient. Il semble avoir été longtemps stressant. Si la société prend le soin d'enregistrer son expérience, et de construire une compétence de changement, ses changements seront de plus en plus rapides. Ce seront des sources de stimulation, non de stress.
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